稻盛资料馆

入职松风工业，作为精密陶瓷的技术专家开启职业历程的稻盛，进公司的第一年就获得了重大研究成果，在日本首次成功完成了镁橄榄石的合成。 镁橄榄石以滑石和镁砂为主原料,对电视机等中使用的高频电具有优异的绝缘性。

稻盛使用有此种特点的镁橄榄石开发出电视机显像管部件（U字型绝缘体）。当时正是电视机即将在日本进入普及的黎明期，而为支持电视机的显像管阴极，U字型绝缘体正是必不可少的部件。后来它成为支撑京瓷创业初期的产品。当时，镁橄榄石作为电子管、电阻器芯体和各种基板等的材料被广泛运用，为电视机、收音机、照相机等家电产品的普及做出了贡献。

随着U字型绝缘体生产需求的增加，为了应对更高效、更大量的生产，稻盛开发出了连续式隧道电炉，替代原有的分批式（※1.）电炉。
在连续式电炉中，工件被放置在平板上，并由推进装置搬运进料，这样成功让之前使用3架烧炉分别进行的预烧、烧成和预热工序实现一体化，省去每批放入、取出产品的步骤，实现了生产效率的飞跃性提高。这种创意在当时具有划时代的意义。

※1.将一台设备的工序按一定因素分成几段（以烧制陶瓷为例，划分为预烧、烧成等工序），按此划分一批一批地投入原材料进行处理。

1959年4月，稻盛与7名伙伴共同成立京都陶瓷公司，就任取缔役技术部长。
当时，租下位于京都的配电柜制造商 株式会社宫木电机制作所中的一个小仓库创办了公司后，稻盛认为，事业要发展壮大，就需要树立远大的目标，于是，只要有机会，便向员工们积极宣讲远大的理想，"先要成为京都第一，然后成为日本第一，最后要成为世界第一的公司"。他的诉说提振了士气，激发了员工们投入工作的热情，成为京瓷成长的动力。

1963年，滋贺蒲生工厂建成，与西之京原町的总部工厂形成两家工厂体制。1965年，稻盛首创"单位时间核算制度"作为管理会计指标，以便及时把握规模不断扩大的公司的情况。
单位时间核算制度，是经营原则的核算表形式的体现，即通过"销售额最大化和经费最小化"，能让两者之差，也就是附加值实现最大化。
而其中的单位时间核算，就是将员工产出的附加值除以总劳动时间所得出的数字，表示每小时的附加值。
同时，作为提高员工参与经营的意识、团结全员力量的机制，稻盛还创建了独特的小集团独立核算制度——"阿米巴经营"。
阿米巴经营体系是把组织进行细分后，成为独立的核算单位（阿米巴），将经营计划、实际业绩管理和劳务管理等整个经营工作交给阿米巴领导，而阿米巴领导则通过经营活动，掌握经营者应有的思维和能力。
同时，将全部经营实际业绩向组成阿米巴的全体成员公开，从而使全员参与经营成为可能。

1960年代初，正值美国的半导体产业兴起时代，稻盛运用精密陶瓷技术，着手开发用来保护半导体不可缺少的陶瓷多层封装（容器）。通过开发封带成型技术、同步烧结技术等超出当时陶瓷技术常规的新型生产技术，成功转化为产品。
稻盛坚信这个新产品具备巨大的潜力，当机立断，大胆地进行设备投资，克服了种种困难，最终领先于世界，成功完善了批量生产体制。京瓷此后始终贯彻顾客至上主义，并实现企业的快速发展，为世界半导体产业发展作出了巨大贡献。

1973年发生第一次石油危机引发经济萧条，使京瓷的接单量骤降到十分之一。在萧条的形势下，稻盛不仅宣布要力保就业，还采取保持生产效率、全员开展销售活动、开发新产品等能想到的一切对策。
但即便如此，需求的低迷仍然持续。稻盛认为，这次面临着公司创业以来最大的危机，作出了艰难的决定，一方面决心削减管理人员工资，同时向工会提议暂停加薪。
员工理解公司所处的严峻形势，也接受了临时停止加薪，大家齐心协力，为恢复公司的业绩不遗余力地努力。员工们之所以展现出这样的姿态，也正是由于大家十分理解自从创业以来，稻盛始终关注实现员工物质与精神两方面的幸福，而且稻盛以玻璃般透明的经营，使员工知晓公司的经营状况。作出这些决定后，京瓷最终在之后经济回暖的局面下，先于其他公司恢复了业绩，而稻盛也在下一个年度提薪时，将上年度的涨幅包含在内，给了大家一个大幅度的提高，并发放临时奖金等，回报员工所作的努力。经过此次重大考验，京瓷的企业体质得到进一步的增强，随后公司取得了比石油危机前更壮大的发展。

1979年和1983年，稻盛相继收购了通信设备制造商Cybernet工业株式会社以及照相机制造商雅西卡株式会社。
二者均是在对方恳请稻盛出手救济后实施的收购。
虽然此前稻盛就积极推行多元化战略，但是电子设备和照相机事业，并非由陶瓷技术的延伸而来，而是一个完全不同的领域，有很大风险。然而，对方经营者希望稻盛保护员工的真诚，以及员工们纵然内心对未来惴惴不安也仍然认真地埋头工作的心态，打动了稻盛，于是他一心想着一定要设法拯救他们，便决定实施收购。
收购完成后，虽然工会的过激态度也曾让人头疼，但是稻盛心里只想着为了员工们的生活，重组了两家公司的经营。
此后，这两家公司的人才逐渐担负起京瓷通信设备事业的核心工作，并在第二电电公司的建立过程中大显身手，成为京瓷集团发展的重要力量。

自创业以来，为了让员工们具备参与经营的意识，稻盛就一直鼓励员工拥有京瓷的股份。股票上市后，公司成立了自有股投资会，但是京瓷股票价格较高，要购置并不容易。
1984年4月1日，迎来京瓷创立25周年之际，稻盛为了对四分之一世纪中员工们付出的辛勤劳动表示感谢，招待员工共4天3晚的东京旅游。旅途中举行了创立纪念典礼，在结束后的宴会席上，稻盛对员工们致辞表示感谢，并将自己持有的股票中的一部分赠送给全体员工。
稻盛这样做，一方面是对员工长年辛苦工作的犒劳，同时也是希望全体员工成为京瓷的股东之后，带着积极参与经营的意识投入工作。

1990年，为了在全球范围内加强电子部件事业，将美国的大型电子部件制造商AVX公司纳入京瓷集团旗下。
这次收购采用与外国企业之间交换股票这一在日本尚无先例的方式完成。在当时的日本，一般认为根据商法规定，不能与外国企业进行股票交换。
然而，稻盛研究了该法的制定宗旨及内容之后，认为完全可行，于是坚持不懈地和行政当局谈判，最终成功完成了收购项目。稻盛对于常识不是囫囵吞枣地接受，而是带着疑问思考为什么，追究到底，最终实现了过去普遍认为做不到的事情。
同时，在AVX公司经营方面，稻盛将具体经营全权交给该公司的管理团队，另一方面，则努力让他们彻底理解和共享"坚持正确的为人之道"这一企业理念和哲学。该公司被收购后，在短短不到5年的时间里重新在纽约证券交易所上市，之后也顺利地成长发展。

1998年，复印机骨干制造商三田工业株式会社倒闭，稻盛收到了拯救公司的请求，便承接了重建任务。此时，该公司的经营由于原管理队伍散漫倦怠的经营、针对数字化趋势的应对落后等因素，已陷入了自身难保的困境。在此形势下，三田工业的时任社长希望公司继续存在，以便保护员工，以及避免给一直以来经销三田工业产品的销售代理店和用户们造成极大困扰，于是下决心申请适用公司更生法，请求稻盛出手救济。
而稻盛与三田工业社长的想法产生了共鸣，纯粹出于要拯救在该公司工作的员工们的想法，应承了对方的请求。该公司在京瓷的全面支援下，公司名称也改为京瓷美达株式会社，在短时间内便恢复了业绩，于2002年3月末，提前7年便完成了重整计划。
此后，京瓷美达与京瓷打印机事业进行业务整合，现作为京瓷办公信息系统株式会社，正在稳健地发展壮大。

石油危机余威犹在的1975年，稻盛希望本公司的技术能够为克服石油资源枯竭这一世界性的能源危机贡献力量，于是积极投入开发太阳能电池。
然而石油危机过后，石油供求关系趋向缓和，开发替代性能源的势头快速下降，太阳能电池市场陷入了漫长的低迷期。
各国也逐步缩减研发预算，在此背景下，不断有企业撤出该领域的研究和业务。
即便在如此艰难的时代，稻盛仍然不改想要通过太阳能发电为社会做出贡献的信念，坚持开发效率更高的太阳能电池，以及其各类应用用途，不断努力推进太阳能电池的普及。
艰苦的时代大约持续了25年，到了1990年代后半期，社会对环境问题的关注度不断高涨，而且政府也开始推行可再生能源的促进政策，事业环境逐渐好转，京瓷在太阳能电池市场确立了全球性制造商的地位。

这张图表展示了京瓷从创业到现在的业绩变化。绿色表示总销售额，蓝色表示税前利润。创建以来，连一次赤字都没有，无论经营环境如何变化，均大致保持利润率超过10%。
左下方图表是从中节选公司创建最初10年的数据。1966年获得的IBM公司的次直基板（氧化铝基板）订单立竿见影，之后销售额便快速上扬。
公司创建第1年销售额为2600万日元，利润为300万日元。创建之初，像口头禅一样，只要有机会，稻盛总是会向员工们说，公司先要成为西之京原町第一，接下来成为京都第一、日本第一、世界第一，而京瓷作为陶瓷制造商，确实成为了世界第一。这正体现了稻盛的理念本质，也就是说要不断描绘理想，坚持不懈，心怀希望，不断追求目标的思想。

稻盛早就认为日本电话费用太高，给国民生活造成负担。1984年，政府决定将电信事业向民间资本开放时，他一心盼望民间企业积极进入该领域，为广大人民降低长途电话费用。
但是，也许是因为与巨头NTT冲突、对抗风险太大，计划进入市场的企业迟迟不见其身影。而稻盛却认为，我本身就是风投创业者，信奉要通过企业经营为社会为世人尽力这一哲学，既然如此我不做谁做呢？于是决心进军通信事业。
稻盛反复扪心自问，进入电信事业市场，是纯粹出于为了人民降低电话费用的动机吗？这个动机里一丁点私心都没有吗？是否是"动机至善，了无私心"？纠结了近半年，稻盛终于能确信自己的动机是出于善行、毫无私心，便创建了第二电电公司，并下定决心绝不退缩，无论业务多么艰难，一定要做好，为日本民众谋求利益。

在面向企业和团体的专线服务领域，没有大股东、大企业和政府机关等大机构作后台的第二电电不得不经历一次次艰苦的战斗。
稻盛想，如此以往，很难让事业走上良性轨道，遂以国内长途电话服务即将开启为契机，回归"在电信领域引发正确竞争，为大众降低电话费用"这一创建公司的原点，立即将工作重点从过去的专线服务转向面向普通百姓的国内长途电话服务领域。
抢在两家竞争对手企业之前，组织专门负责国内长途电话服务的营销团队，并投入人才资源，开展活跃的营销活动。最终，当1987年9月国内长途电话服务开始时，两家竞争对手企业拥有的门数分别是27万门和15万门，而第二电电则拥有45万门，用户数占压倒性优势。国内长途电话服务领域的成功，推动第二电电事业走上发展轨道，踞于新电信企业之首。

当时的移动式电话主要是车载电话，在电波法的限制下，NTT已垄断多年。稻盛富有预见性地认为，在这个半导体等部件的紧凑化技术不断发展的时代，在不远的未来，移动电话也会变得更小，人们平时随身携带电话的时代终将到来，因此从第二电电成立之初就关注着移动通信事业的进程。
之后，1986年8月政府决定消除移动通信施行门槛后，他立即表明要进军该领域。此时，稻盛想要实现的并不是已有的车载电话，而是每个人随身携带的电话，也就是今天的手机。但是，在进军移动通信领域时，由于受频率限制，同一个地区除NTT以外，仅允许一家企业准入，因此日本高速通信株式会社和第二电电必须划分服务区域。
这种协调也关乎事业的存亡，进展极其艰难，迟迟没有结论。在此情况下，稻盛认为，若协调不成，其后果将不利于普通老百姓，于是引导谈判将预计用户数量最多的首都圏和中部东海圏让给日本高速通信，除此以外的区域作为第二电电的服务区域，完成协调。对于稻盛，这虽然是一个无可奈何的结果，但是为人民着想，非如此不能早日启动移动通信事业，遂以"输就是赢"的想法接受了现实。
稻盛认为，移动通信事业要成功，需要扎根于地区提供服务，于是在各地区成立了Cellular事业会社，并向电力公司等当地的优势企业募集投资，邀请他们参与业务。这一战略很快奏效，Cellular事业发展顺利，业绩逐步上升。

1993年9月3日，第二电电在3家新电信企业中率先在当时的东京证券交易所市场第二部实现上市。此时，距离其前身第二电电企画成立只有9年时间，而距离其转为事业公司只经过了8年时间，如此短时间就实现了公司上市。市场对第二电电高度期待，以至于370万日元的公募价格，在首日开盘价即达到550万日元。对于第二电电而言，上市提高了公司筹措资金的能力，大大提高了社会认知度。员工们也因上市倍加自豪、激发干劲，大步拓展事业。
早在上市前的1987年11月，稻盛希望每一位员工都拥有自己是"经营者"的意识，同时也想感谢大家自公司创建以来付出的辛劳，许可有意愿的员工购买股票。
但是，此时稻盛自己却因为参与通信行业毫无私心，其动机纯粹只是希望能降低日本的电话费用，因此决定自己不持有股份。

虽然通信领域已经放开，但是1999年当时的通信市场仍然是拥有压倒性实力的NTT集团的天下。
对于这种情况，稻盛始终坚信，由巨头NTT与其他新电信公司分庭抗礼这一局面下，无法实现真正的通信自由化，要让日本通信行业健康发展，必须有一支坚实的对抗队伍针对NTT，并积极寻求与其他通信会社整合的机会。此时，有人提出将第二电电（DDI）与从事国际电话业务的KDD、手机业务公司IDO合并事宜。可是，一旦实际进入合并谈判，由于各家公司种种不同的想法和思路，谈判进展极度困难，屡次面临僵局，而稻盛却坚持"如果3家公司不合力对抗NTT，就无法在日本实现真正的通信自由化"这样一种信念，坚韧不拔地阐述通信自由化的重要性和3家公司应当履行的职责，最终说服了另外两家公司，在"求大同、存小异"的高远理想下引领完成了企业整合。
3家公司的合并，并非对等合并，而是3家公司以第二电电为核心合并，主要是为了明确经营主体，明确经营责任和提高决策速度等。这一点成为之后KDDI飞跃发展的重要原因。

长期的业绩低迷导致日本航空的财务体质持续恶化。
日本政府认为，今后航空业的国际竞争将更加激烈，在此形势下，要保持日本的航空网络，必须对日航进行完全彻底的改革，于是决定适用更生法，使其重生。而稻盛便是被日本政府选出帮助该公司重振旗鼓的经营者。稻盛自己虽然再三坚辞，表示自己无法担当此任，但是最终他本着3个大义决定接受政府的邀请，就任会长。3个大义分别是

1. 重建一度成为日本经济衰退的象征的日本航空，让日本民众恢复信心，相信日本经济也可以重生
2. 拯救留在日本航空的员工，保障就业
3. 通过日本航空的重建，使竞争原理发挥作用，为人民提供价格实惠而优质的服务

就任会长之际，稻盛表示因自己年事已高，而且同时担任其他工作，无法100%全心投入，因此开展经营重建，不收取任何报酬。
当时，大多数媒体持续报道称，因其长年以来的国字头企业体质、复杂的工会问题，加上业务大幅缩减、品牌形象遭受致命打击等一系列情况，重建是不可能的，日本航空必定会再度陷入破产。

稻盛深切感受到的经营失败原因，是经营干部缺乏作为领导人的自我意识。稻盛坚信，不推进意识改革，日本航空的重建就无法完成，于是首先着手进行干部员工的意识改革。
2010年6月，稻盛召集约50名干部，以"作为人，同时作为一个团队的领导人，应该怎么做"为重点，分17次对大家进行了培训。另一方面，他亲自前往羽田、成田等主要机场，直接向航运部门、客舱服务部门、维修部门、机场部门等现场的员工们阐述应当以什么样的想法对待工作。其中也有一部分干部和员工当初曾觉得别扭或抱有抵触感，但是在稻盛真诚倾诉的过程中，员工们的意识发生了巨大的变化。
另外，以稻盛的经营哲学为基础，编辑制作了《日航哲学》，制定员工在工作中的判断标准和行为规范，全体员工经过努力共享哲学，不仅提高了为客户服务的意识，同时，在日本航空公司内不断建立起跨部门通力合作的整体意识，以及每一位员工能主动思考、主动行动的姿态。

上任伊始，稻盛发现日本航空对收支核算的意识淡漠，几乎所有干部、员工都对经营数值满不在乎。
为此，他以阿米巴经营为基础，构建了能立刻掌握每一条航线、每一条航班的收支情况和采取必要对策的机制，并确定每条航线的负责人，使得该负责人主导，不断想办法创新路，提高盈利能力。
这样，根据阿米巴经营打造日本航空独特的管理会计机制，从而能够在短时间内详尽地了解各部门的经营实际业绩。同时要求每月召开"业绩报告会"，由各本部和关联公司负责人在会上发布本部门的经营实际业绩。
让负责人找出本部门经营哪里有问题，并实施改善措施，各部门的核算效益开始提升了。同时，员工的成本意识也逐渐加强，全体员工变得积极开展核算效益的改善，为提升盈利能力做出巨大贡献。
稻盛将员工们应当共享的明确的经营哲学总结形成《日航哲学》，并以此为基础推进公司内部的意识改革，同时又引进阿米巴经营，倡导提高盈利能力，一系列的措施使得业绩和财务体质得以快速改善。
日本航空经过重生，一跃成为全球大型航空公司中盈利能力最高的航空公司。2012年9月19日，即退市2年零7个月后，日航以史上最短时间实现了股票重新上市。右方图表显示的是稻盛就任前后的业绩。就任前的日航，销售额约为1兆5千亿日元，营业利润为负1337亿日元，亏损巨大。第二年，销售额虽然下降到1兆3622亿日元，但是营业利润达到1884亿日元，成功扭亏为盈。第三年，销售额1兆2048亿日元，营业利润则高达2049亿日元，利润率达17％，日航已经成为高盈利航空公司。

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
这种经营手法是将组织细分成小单元，运营活动采用与市场直接挂钩的独立核算制度，同时在公司里培养具有经营者意识的领导人，实现名副其实的"全员参与的经营"。

阿米巴经营不能没有哲学

阿米巴经营并非社会上受到热心追捧的经营技巧。对于阿米巴经营，如果仅仅模仿其做法，是无法正常发挥作用的。原因就在于，阿米巴经营是以立足于"经营哲学"并与涉及公司运行的一切制度密切关联的"全面经营管理系统"。

在京瓷公司创业之初，作为技术出身的稻盛，并没有具备专业的经营和会计知识。公司开始启动的时候，稻盛就面临需要在各种经营问题上进行决断的局面。应该以什么为基准进行判断，在苦思夜想中，稻盛决定以"作为人，何谓正确"这一条作为判断的基准。
在会计的领域，也是如此。在碰到各种会计问题时，稻盛也经常回溯到问题的本质，以"何为正确"为解决问题的基础。这种思考方式，催生出了"京瓷会计学"，这是一种不被一般常识束缚的、回归到会计本质的会计学。